很有幸参与了一个ERP项目的选型、实施全过程，就现在的现状来说，此次ERP从选型到最终实施都是失败的。虽然过程是失败的，不过从中也学习到了不少东西。因此现在就来说说我亲身经历的这次ERP选型、实施的全过程，以及在此过程中所认识到的一些需要注意的问题，希望对大家以后在ERP项目的选型及实施上有所帮助。
1.ERP需求的提出
XX公司是某跨国企业进入国内新投资的子公司，与总公司生产同一种产品，生产线上的系统为总公司IT部门人员开发，因年代久远，且伴随着生产规模的扩大，渐渐不能满足需求，并且系统出错时故障解决太麻烦，听说ERP不错，领导决定上ERP解决现有问题（总公司没有上ERP系统）。
2.ERP选型过程
XX公司本身并没有明确的目标，只是要解决生产线上的问题，经过几家厂商的比较，XX公司决定采用某软件提供商的产品，公司需要的产品必须单独开发，而软件提供商又力推其标准版产品，为了解决生产上的问题，XX公司决定购买软件提供商的供应链模块，然后再对生产模块进行二次开发，作为回报，软件提供商表示愿意赠送财务模块，就这样，选型就结束了。
3.ERP实施过程
合同签订是去年11月份，按照合同中的约定时间，今年2月份标准模块实施结束，开发模的第一部分3月底实施结束，第二部分4月底实施结束。现实的情况是实施计划表修改了几次，标准模块在4月底实施结束，开发模块的第一部分直到现在仍然在开发之中，更谈不上第二部分了。
最初的选型是从去年7月份开始的，也就是说，从最初的选型到现在实施还未结束，已经一年多时间了，本身是个小项目，为什么拖了如此长的时间，并且实施并不顺利，最终能否达到公司的要求还是个未知数。在后面谈到具体问题时，我会再说明在整个ERP选型、实施的过程中存在的问题。
二、ERP选型应该注意的地方
上ERP找死，不上ERP等死，使得企业在上ERP时谨慎了许多。但面对企业亟待解决的问题，再加上软件提供商美梦般的许诺，企业领导者很容易被“许诺”轻松击倒，签约之后，才发现事情并不是想象中那样完美。
从相关的报告数据也可以看出，无论是从国际形势看还是国内形势看，ERP实施成功率都不高。其实总结一些失败的案例，大部分都是选型错误造成的，因此也就有了ERP“三分软件，七分选型”一说。那在ERP的具体选型过程中应该注意哪些问题呢？
1.知己知彼，成功第一要素
知己：也就是企业知道自己要什么，需要什么样的产品，解决哪些问题，影响企业发展的障碍是什么？信息化的重点是什么？企业管理的瓶颈又在哪里？ERP实施后与实施前的差别如何体现？真正做到为自己“量体裁衣”，对竞标商进行综合考虑，深入调查，找到适合自己的供应商。